建立企业绩效考核体系难点及落地方案

一、企业绩效管理建立难点

在公司的年度预算中，预算指标如何制定是个非常棘手的问题。定高了完不成指标任务，定低了完不成老板下达的任务，非常烧脑。

在一些公司里，预算指标特别是销售指标，每年都会制定的高高的，非常不切实际。其实老板也知道，定的指标制定完不成，但是每年都得这么定，实际上这是老板在向上级部门表决心。这类似于曾国藩在平息太平天国运动中的表现：屡战屡败，屡败屡战。

尽管完不成，到了年终预算的指标基本就不用了，只会强调本年完成结果的同期比，如果同期比不好看，就看与其他兄弟单位相比，如果能跑赢大盘，就算是胜利了，矮子里选将军，法不责众。

1. 高指标、低完成的弊端

实际上预算指标是给团队的一个目标，是团队成员努力的方向，并不是越高越好。比如说，今年预计在上年度的基础上能完成110%，那么将指标定在120%-130%就是个相对不错的区间，这样能让团队成员在他的努力范围内可以达成，也就是通俗讲的“跳跳脚能够到”，如果指标定的过高，远远超出了员工的努力范围，那直接就浇灭了员工向前奔的希望，员工也就不去奋力追逐目标了。这样整个团队的士气势必大降，那么年终的指标即使追求同期比也难了。

如果年度指标定的过高，还会带来另外一个弊端：频繁调整。因为指标过高完不成，公司就只能在月度、季度、半年度不停地调整，长此以往，公司的管理也就失去了基础，没有人再拿指标当回事儿，完不成就调呗！如果一直这样调下去，不知道老板坐在办公楼里是否还能安心，地基已经不稳了！

预算指标定高了，员工的绩效肯定很难看，但日子还得过啊！于是员工们就强调各种各样的理由去找老板特批，要求放松考核。其实员工知道，绩效差是因为指标太高完不成，所以对老板的特批并不感激。

老板也知道预算指标定高了，影响了员工的绩效完成指标，所以老板也睁一只眼闭一只眼开放绿色通道，不过展现老板的宽容、让员工表表决心的戏码还是要做足的。

2. 是不是低指标、高完成就好呢？也不见得。

员工们都知道，销售指标会一直增长的，每年能拿多少钱公司里已经整体掌控了，即使完成的再高，奖金也不会多拿多少，只不过是给部门其他人员搞平衡。所以他们对于业绩就会控制在一个相对舒适的范围内，肯定完成了，可能还会超那么一点点，同时也给下个年度预留了空间。这是另外一种意义上的“躺平”。

3. 预算指标制定的盲区

实际上有些企业在定指标时存在很大的盲区，这个盲区可能与企业的管理水平息息相关，可能是老板根本就不知道合理的目标区间是多少，过高的指标往往是老板“拍脑袋”拍出来的，背后折射出的是企业管理的不系统、不成熟，是组织文化、团队能力、配套机制不完善的表现。而过低的指标一般不会存在，除非这个企业不想干了。

由此可见，预算指标定的过高和过低都有很大的弊端。实际上预算指标的确定，展现的是企业经营文化和管理风格。如果指标定的高高的，但是企业的绩效管理也能同步跟进，也有可能收获惊喜，尤其对于一些处于成长期的企业来讲。重赏之下必有勇夫，说的就是这个道理。

二、企业绩效管理建立落地方案

在我国，企业的绩效考核指标可以从组织层面和个人层面来设置。企业设置考核指标时要结合企业经营状况、企业自身特点、企业文化与员工素质等因素来进行。如岗位职责、绩效目标、管理要求、工作质量、客户服务质量等。不同岗位设置不同的得分标准，一般职位采用综合得分计算得出该岗位所有得分总和。

1. 进行一次全面“大调研”

对于企业来讲，在制定年度绩效考核指标时最好先进行一次“大调研”，看看企业自身的实际情况、各部门内部情况与企业自身文化情况，再确定企业年度考核指标设置方案及年度考核比例值等内容；只有这样才能保证绩效考核指标设定科学合理——对企业来说，这是一个可以长期进行坚持优化并逐渐形成自己标准规范体系的好办法；其次，在设置考核指标时要特别注意采用量化评分方式——因为考核指标不同、计分方式不同、标准不同，因此需要设置不同得分标准。

比如对岗位职责这一指标，可以设定为：考核各项工作任务完成情况；考核工作态度这一指标可以设定为：考核职工主动思考解决问题情况；考核工作效率这一指标可以设定为：考核员工是否具备出色作业能力等；都应该根据具体情况制定合适的考核指标（一般每季度或者每半年都应该进行一次分析测评）。当然也可以根据具体设定。

2. 员工对评价指标的反馈

企业在实施目标管理时，一般都要求每一个员工在工作完成之后都要及时汇报工作完成情况、员工在工作中遇到的问题以及公司在工作中的做法和承诺等。企业应当给每一个员工分配一个个人客户，让员工有时间和机会了解和分享企业信息，帮助员工更好地理解目标管理的要求。同时，企业也应该通过考核项目，使企业与每个员工都可以有机会了解工作中存在的问题以及每个员工工作在目标管理过程中所起到的作用。这些对激励考核结果是非常重要、非常有意义的信息。对于绩效考核来说，所有的信息是对其价值最大化和最优效果化最好的体现——所有组织信息都来源于绩效考核机制。但由于绩效考评往往以最严格、最具争议性、操作性较强、容易造成混乱、易被误解和忽视而无法真正起到促进作用。

因此只有通过反馈来改变绩效考评工作才能真正促进工作目标、价值观和关键绩效目标实现，使之更加完善和有效。当然对考核指标结果进行反馈也不是一味地鼓励工作就行了，对于一些不好工作也要及时指出或建议、纠正；对一些没有完成工作、违反规定、达不到业绩要求的职工、或者是没有达到业绩要求、甚至违反考核制度规定、扰乱企业正常经营秩序、影响公司生产经营等行为要采取措施与之斗争；同时如果发生违纪违法事件时要积极配合公司处理等相关情况都是可以作为绩效评价指标反馈给公司高管及相关人员进行处理（避免影响企业经营秩序）的手段之一——这也就是绩效考核指标反馈机制。

3. 评分方法的设置

企业对员工的态度会影响考核结果，所以企业在评分时会有一些评分方法。一般来说，根据考核目标，确定评分指标，然后将其分配给员工完成后，由上级进行汇总。在进行绩效考核时，可以考虑几种方法，每个方法都有自己的优缺点。

下面主要介绍两种常见的方法。第一种：按照分值进行综合打分（多项选择法）——这种方法简单明了而且适用于任何一种情况，但是要注意一定要根据企业具体情况而定，切忌不可一概而论、任意创新或任意突破。这种方法最大价值就是能够充分体现出每个人的能力和水平，但是它不适合每个人在同一水平上进行考核，因为每个人都不可能有相同的能力标准和水平来衡量自己在一个水平上是否可以胜任工作要求，如果不能达到就会出现考核问题，同时还会给企业造成一定损失。

第二种方法就是运用个人能力、工作业绩评分法。这种方法最大特点就是将个人与企业整体进行打分，并设置多项评分指标（比如每项打分指标下需要扣多少分等等),每一项根据不同指标下所对应分值设置不同分值扣分项目，每一项扣完即需要在规定时间内完成补救工作（比如迟到情况下可扣一次分值）。这样便于了解每一项指标下所对应的分数值是否达到相应要求等内容。

4. 员工对评分结果有何感受？

员工感觉不到自己在做什么，感觉到对自己的能力和水平有很大的自卑感，无法实现自我价值。员工认为自己没有被认可，与其被动接受组织的评价；还可能认为：“我并不能完成这个任务”。很多时候这些都是基于对评分表的不满而产生的自我怀疑、自我否定。这些员工不喜欢听上司讲话，也是因为和上司不能很好地沟通，因此他们会拒绝上司的提议。如果企业和员工之间经常无法做到有效地沟通，那么员工就没有主动接受组织评价或下属评价的权利。因此管理者要确保评价过程是有一定难度的。要使每一位员工在工作中获得积极而公平的评价，管理者首先要对他们给予充分信任和支持。

其次是把一些“优秀”员工所具有的良好品质向下属展示。当你给他们打高分时，也会增强大家对你工作的信心——有自信才会有动力去努力实现目标、完成任务、获得回报。当然“优秀”员工所拥有的良好品质不仅仅是通过语言来表达出来的，而更多地体现在在行动上。如果你发现自己在工作中出现了不合适情况或做出违规行为时，就要及时找出问题和解决问题，以防止问题扩大化、激化矛盾或引起管理者对问题产生重视而对员工失去信心。

5. 企业文化对考核指标做出规定

企业文化是一个企业内部员工相互影响的结果。绩效考核制度必须融入企业文化之中才能发挥其作用。否则，就可能成为企业行为的束缚，给企业带来损失。

例如：企业在制订业绩考核指标时，如果仅注重员工业绩而忽视了下属对于业绩指标的理解与认同，那么员工将无法正确地理解企业文化。企业文化是企业在特定环境下为形成和保持企业内部稳定与发展所形成和发挥作用的一种行为规范模式。企业发展方向、目标与所肩负的责任相互联系、相互作用与影响，需要明确目标与设定指标来明确每个单位每一名员工个人责任与目标。

考核指标中应包含以下内容：企业文化信息、企业目标与具体操作标准、企业考核原则、企业文化绩效考核目标与方法、企业文化绩效考核结果运用规范等。