客户背景与挑战
新世界集团是一家业务多元的综合型集团，旗下业态覆盖零售、地产、服务等多个板块，法人主体多、股权层级长，财务管理的复杂度高。集团层面的诉求很明确：既要合并报表的准确，也要全面预算的管控，而且两者必须打通。
原有的问题在于，预算和合并是分开的两套体系。预算编制在一套 Excel 里，合并报表在另一套 Excel 里，两边的口径不完全一致，管理层拿到预算执行和合并结果时，经常发现数字对不上。这种"两张皮"的状态，让集团的经营分析一直缺乏一个统一的数据底座。
选型过程：在多产品之间做了一次认真比较
选型阶段，新世界集团团队把主流 EPM 产品都纳入了比较。海波龙（Hyperion）、蓝科（LucaNet）、SAP BPC、FONE、用友 BIP、Tagetik 都在评估范围内，实施商层面也接触了汉得信息、德勤、凯捷、元年科技等不同类型的服务商。
比较下来，团队的核心诉求从"选一款软件"转向了"选一个能把预算和合并打通的一体化方案"。冠融 GR 因为同时覆盖海波龙、蓝科、FONE、先胜业财、用友 BIP、赛意 EPM 六条产品线，能够在产品之间做中立匹配，并根据集团的实际需求设计一体化方案，这一点正好契合了新世界集团"预算合并一起做"的诉求。
冠融 GR 如何服务
冠融 GR 进场后，先做的是一轮集团财务体系的整体梳理。团队与新世界集团的财务团队逐层理清股权层级、合并范围、预算责任主体，把预算和合并的口径先统一到一套定义上。
预算侧，冠融 GR 针对集团多业态的特点，设计了"集团—板块—法人"的多层级预算模型，让预算既能下沉到各业务板块，也能向上汇总到集团。滚动预测机制让预算不是一年一版的静态数字，而是能随经营变化动态更新。
合并侧，冠融 GR 针对多法人、多币种的特点，把对账抵销、准则差异、少数股东权益的处理规则沉淀进系统。多业态之间的内部交易和内部往来，被拆成"自动可判"与"需人工确认"两类，既保证效率，也保留了必要的财务判断。
一体化是这个项目的核心设计。冠融 GR 把预算执行数据回流到合并与分析环节，让"预算—执行—合并—分析"形成闭环。管理层看到的是同一套数据底座上的预算执行和合并结果，而不是两套各自为政的数字。
落地效果
系统上线后，最直接的变化是"两张皮"问题的消除。预算执行和合并结果基于同一套数据底座，管理层拿到的数字对得上了，经营分析有了统一的数据支撑。预算编制的效率和准确性提升，合并报表的周期缩短，口径一致性得到保障。财务团队从繁琐的数据搬运中解放出来，把精力放到经营分析和决策支持上。
经验总结
新世界集团这个案例能沉淀三条经验。第一，综合型集团的财务体系，预算和合并必须打通，否则"两张皮"会持续侵蚀决策质量。第二，一体化实施对实施商的要求更高，既要懂预算，也要懂合并，还要能设计两者的数据衔接。第三，多业态、多层级的集团，选一个能中立匹配产品的实施团队，比锁定单一产品更重要。
对同样面临预算和合并割裂问题的综合型集团来说，把两个体系放在一个数据底座上，是让经营分析真正发挥价值的前提。